Como lidar com novas realidades

   Já se tornou lugar-comum atribuir às recentes crises financeiras razões como aumento da incerteza, declínio dos sistemas de governança, falta de mecanismos de controle e aceleração do tempo, dentre outras exaustivamente tratadas por especialistas de toda sorte. Porém, se o diagnóstico parece claro, a procura por soluções é desafiadora: como dar respostas concretas a esse cenário e, ao mesmo tempo, criar um novo modelo de prosperidade para as empresas? Uma das respostas está na mudança do olhar e em criar uma abordagem de gestão capaz de lidar com essa turbulência. Recentemente, têm proliferado os argumentos em defesa do gerenciamento da complexidade como a principal saída para gerar uma nova linguagem de negócios.

    Para entender como fazer isso, o primeiro passo é definir o que é complexidade. Não se trata de complicação, mas de uma “visão de mundo que aceita e procura compreender as mudanças constantes do real e não pretende negar a multiplicidade, a aleatoriedade e a incerteza, e sim conviver com elas”, afirma Humberto Mariotti no livro As Paixões do Ego: Complexidade, Política e Solidariedade. Para o autor, o pensamento complexo concilia dois tipos de raciocínio: o linear, que apresenta uma relação causal direta, e o sistêmico, aplicado no mundo empresarial apenas nos processos meramente operacionais e incapazes de lidar com o fator humano. Em síntese, o pensamento complexo alerta para a crescente interdependência entre pessoas, ambientes e recursos em um cenário em que as constantes são a incerteza, o erro e a ilusão.

    Essa questão tem ocupado um espaço crescente na agenda dos CEOs. A pesquisa Capitalizing on Complexity (“Capitalizando com a complexidade”, em tradução literal), realizada pela IBM entre 2009 e 2010 com mais de 1,5 mil líderes globais, destacou que os executivos identificam quatro tendências relacionadas à complexidade e à produção de organizações mais adaptáveis e lucrativas: primeiro, o contexto tende a ficar cada vez mais complexo; segundo, a criatividade será a qualidade mais importante dos líderes; terceiro, as organizações de maior sucesso serão aquelas que cocriarem produtos e serviços com seus clientes e os integrarem aos processos-chave; por fim, serão melhores as corporações que gerenciarem a complexidade em nome também de seus clientes e parceiros, considerando todo o seu ecossistema de relações.

    Empresas e executivos precisam aprender a gerir o complexo

para evoluir em um mundo cada vez mais caótico

   Um movimento de inovação dessas proporções vai requerer das empresas estruturas mais flexíveis, ágeis e inspiradoras. E para fazer isso elas precisarão conciliar as hierarquias formais e as redes informais existentes em qualquer organização. O organograma unido à pulsão criativa dos grupos formados espontaneamente pode levar as empresas a um ritmo mais ágil de adaptação. No artigo The Rhythm of Change (“O ritmo da mudança”), os pesquisadores Henry Mintzberg e Quy Nguyen Huy estabeleceram três tipos de mudança organizacional: a dramática, normalmente conduzida pela alta gestão e de características radicais; a sistemática, mais lenta e ordenada; e a orgânica, que emerge de relações decorrentes à parte de qualquer estrutura formal. Os autores defendem que o processo ideal de mudança está na conciliação entre os três tipos, que devem ser combinados ao longo do tempo em um ritmo favorável à empresa.

    O mesmo princípio é abordado por Jon Katzenbach e Zia Khan em Leading Outside the Lines (algo como “Liderando fora das linhas”). O livro defende o balanceamento entre formal e informal como o mais eficaz método de gestão. Enquanto existe a necessidade inquestionável de busca por resultados por meio de processos e sistemas bem definidos, não se pode prescindir dos aspectos relacionais e emocionais das organizações. Katzenbach e Khan afirmam que “empresas que sustentam alta performance ao longo do tempo aprenderam como mobilizar suas redes informais enquanto agregam estruturas formais e as colocam em sincronia”. Segundo eles, não há uma fórmula para esta combinação: ela varia de acordo com o negócio, a empresa e as circunstâncias.

   Uma das chaves para a descoberta deste “modelo de gestão ideal” está na ideia de propósito. Ao terem um norte claro, as organizações unem suas estruturas formais e informais de maneira a criar uma atmosfera de mobilização que se concretize em uma performance mensurável e sustentável. E uma causa legítima e bem comunicada é capaz de criar vínculos emocionais dentro e fora das paredes das empresas e, assim, gerar um senso de união que as faça lidar melhor com a complexidade – já que é impossível ignorá-la.